秦朔写《大变局》，提出一连串问题：“中国有多少企业真正建立并实践了自己的核心价值观？有多少企业的员工具有持续奋斗的激一情？为什么激一情消失得那么快，敬业一精一神培育得那么难？为什么无力感、牢一骚一抱怨就像感冒一样容易传染？为什么大企业有官僚病，小企业也有小富即安、习惯经验思维的小企业病？为什么企业内部、总部和地方总是充满政治和人事斗争，导致企业内部沟通成本比外部更高？”
这书写于2002年，10多年过去了，中国企业的管理水平已经上了一个台阶，但是对于企业文化的重视，很多公司还是停留在口号上，或者漫不经心。我曾经见过有家创业公司鼓动员工，要不择手段完成任务，创始人的想法是，快速完成业绩是第一位的，企业文化可以等到公司大一点，需要管理规范的时候再强调。
可是，这家公司忽视了一点，企业文化是从公司根子里长出来的，是最难凭空嫁接的。新系统的引进、新技术的吸收、新管理制度的确立，难不？难。但再难也难不过企业文化的修正。要让一个习惯不择手段的人，突然讲起诚信来，难于登天。要让一家从来没有“狼一性一”的公司突然从上到下充满狼一性一，除非把公司推倒重来一遍。企业文化可以升级、可以拓展，但它从来不会脱离原点。那就是，公司只有一个创始人或者三五人创始一团一队的时候为公司注入的灵魂。
价值观是生长出来的，不是规定出来的。很多公司的价值观只落实在纸面、贴在墙上的原因，因为老板说一套，做一套，高管看着老板如何做，中层看着高管如何做，基层员工看着中层如何做，上行下效。对于公司来说，给员工洗脑，洗出新的一套价值观是不可能的，那只能是表面的，嘴巴上认可的，没法触及内心深处。一个价值观能够保持一致的公司，是因为加入进来的员工本身就拥有相似的价值观，公司需要做的是创造出一个环境，一个让员工与公司价值观互相有共鸣的环境，一个让员工能将价值观坚持下去的环境。
价值观是建立一团一队的基础，共同的价值观能够使整个一团一队在讨论很多事情的时候变得简单，以价值观为判断的准绳，能够清晰战略方向，也让大家知道力量往哪儿使，在资源有限的情况下，把主要力量往哪儿投，哪些环节必须加速，哪些环节可以慢下来。
企业的价值观发生变形、扭曲、断层的话，一团一队扩张就会失控。
京东最早的企业文化，是刘强东自己编写的，包括诚信、合作、交友。2007年到2010年，是京东的快速发展期，2007年京东员工只有200多人，之后就是十几倍、数十倍地扩张。刘强东在创业初期就想到了，“最重要的是两件事，一是带好这个一团一队，企业文化不能变质。一是建立管理系统，管理系统跟人多少没有关系，30人需要管理系统，3000人也需要管理系统，有了管理系统之后，你做到500亿，也不会出现大的问题”。
2009年年会上，刘强东提出了五星管理法：拼搏、价值、欲一望、诚信、感恩、坚持。这是京东人的个人成功哲学，或者说刘强东本人的成功哲学，他创业的时候，没后台、没背景，怎么做起来的？靠自我约束、自我提升，吸引一团一队，大家有着共同的理想去做一件事。
2009年以前，京东的绩效考核主要是看业绩，刘强东意识到这种考核是片面的，需要引入价值观考核，他自己借鉴了通用电气的人才评价模型，搭建了框架：纵轴是业绩能力，横轴是价值观。价值观很好，业绩也很好的人，是金子；大部分员工是能力不错、价值观也不错，属于钢；价值观不错，但是能力差一点的，则是铁。有一种是能力很强，但是价值观不过关的，是铁锈。能力不行，价值观也不行的是废铁。
五星管理法
客户需求一逼一出极致
刘强东在两件事上有着非一般的偏执，一件是用户体验，另一件是诚信。京东价值观的核心是客户为先。在早期，客户主要指终端消费者，后来范围逐渐囊括了供一应商等。
不同于纯粹的互联网公司，京东的用户体验链条很长，包括页面访问速度是否快，下单流程是否流畅，仓储出货速度是否快捷，如果遇到了问题售后能否快速响应等等。刘强东在这一块盯得特别紧，一直没有放松。京东的信息系统能从京东网站、外界的微博、论坛等抓取大量的评论，有问题的就分析是哪个环节出了问题，直接发送到相关总监，抄送给副总裁，一竿子插到底。
就像有总监给管培生做培训的时候，问的第一个问题是：“你们觉得现在生意好不好做？”
生意机会始终存在，但客户需求不断发生转变。90年代的时候看录像带，2000年流行VCD，后来是DVD、蓝光，网络也从下载看到在线看。每一步转变都是新生意的诞生，也是旧生意的淘汰。如果跟不上市场的转变，那么公司就面临着被淘汰的结局。能不能跟上市场的转变，就看公司是否将客户需求的转变视作公司发展的动力。公司真正的竞争对手就是，能否跟上客户的转变，不断致力于提升客户的感受，在他想到之前先一步满足他想要的。
虽然京东一路成长，超越了新蛋、当当、亚马逊中国，与苏宁、国美作战，与天猫竞争，但是京东真正在乎的只有一个，那就是客户。
尽管现今京东是B2C电商领头羊，依旧要如履薄冰地对待订单，要有敬畏之心，考虑未来的发展方向。因为科技的变化，很多公司倒闭了，直接一击致命。如果京东脱离了敬畏之心，也会站在悬崖边缘。管理层必须有危机感，企业的长久发展要有自己的竞争力，这不是嘴巴说出来的，是大家一起坚守客户体验为先的原则，用每一份订单做出来的。满足客户体验和降低运营成本相辅相成，绝对不能少了哪一方。
运营部门是京东的优势领域，对采销起到了很强的支持作用。买手机的时候，需要从盒子里拿出保修卡，盖上保修章才可以保修，这在线下很好办理，但是在线上就麻烦了，京东和厂家合作也不深入，没法从厂家源头解决，又不可能让配送员随身携带保修章，运营部门想出来的办法就是，用不干胶做成质保专用贴，在收货的时候当着客户拆开包装盒，将质保专用贴贴在保修卡上，就行了。这个服务推出一年之后，同行才跟进。
有一次我在刘强东办公室等他，他穿着红色的配送员工服回来，解释说他刚刚去体验配送来着。他每年有一天亲自去送货，体验配送员装备、信息系统、一操一作流程上是否有什么不顺畅、不合理的地方。他也借此提醒自己不要忘记员工的辛苦，配送员骑着电动车，车上放着三个包裹，每个包裹十几斤。为了防止偷盗，配送员得背着包裹，左手拎一个，右手拎一个，带着四五十斤重的东西去爬楼梯。大部分时间，刘强东通过互联网看客户留言，直接跟客户沟通的情况比较少。他做配送员送货的时候，会问问客户的感受，对到货速度是否满意，对包装是否满意。
你必须把价值观落实到自己的日常行为中，用身一体力行来标明哪些是正确的，哪些是错误的，如果你做到了，员工就会觉得价值观不是虚无的，而是坚守的底线。
例如，用户先付款后收货，可能货还没送到手又降价了。京东决定给用户做价格保护，用户没收到货的时候可以在网页上提交差价补偿，或者当面收货的时候致电客服要求差价补偿。一次，京东售卖iPad，结果遇到降价，和苹果协商能否给予补偿，没达成一致。如果京东自己进行差价补偿，就得赔300万元，那时候京东做苹果产品一年也就赚几百万元。管理层投票表决，只有一个人反对，因为国家法律没有规定必须做价格保护，从法律角度来说，京东完全可以拒绝。
早年，京东组织核心用户体验活动，邀请20位核心用户参观京东本部，再参观京东在丰台的仓库。这些核心用户是京东的铁杆，电脑DIY水平也很高，消费能力强，有很好的口碑传播能力。刘强东亲自带队，在京东办公室，他当面拍板，买笔记本打八折，用户非常激动，马上用办公室电脑下单。
他又向大家示范京东的一操一作系统是怎样的，在大巴上跟大家聊网站首页改版的问题，京东是如何花钱买服务器、提升访问速度、改善用户体验的。有位用户当场告诉他，京东架构有问题，没必要花费这么高的成本做，他马上记下联系方式，回头让技术部门的人联系他。
在一家公司发展前期，价值观往往有着特别鲜明的创始人色彩，的确，刘强东的价值观就是京东的价值观。
京东通信事业部移动业务部高级经理杨啓焜加入京东的第一个部门是产品管理部，京东以前对电商的理解是，把商品放在网上，挂上价格就行了。后来，意识到电商要跟客户进行充分的交互，如何让客户在看不到摸不着的情况下购买商品，因此有了产品管理部。杨啓焜的直接领导就安排他，你先注册京东会员，再买一件商品，对比一下中国所有主流电商网站，京东还有什么提升空间。
他发现，京东的商品详情体验不好，只有名称和一段简单枯燥的文字，没有办法让客户获得足够充分的信息，这样购买就会犹豫。杨啓焜就提出了第一版改版意见，优化商品详情。接下来几个月，他的工作就围绕着这个来做，负责所有商品的图片美化。商品介绍最齐全的地方是厂家官网，为了快速把官网信息用到京东上来，就直接截图，黏贴到京东网站上。结果，接到刘强东的问询，这是谁主导的？杨啓焜给他解释，他说：你没考虑一个问题，截图页面内容过大，用户打开过慢，怎么办？很多用户一打开，就看到多个红叉，体验很糟糕。用户几十万次、上百万次调用商品页面，也给京东带宽和服务器带来巨大压力。
本来这种事情可以通过技术部的人跟副总沟通，但是刘强东对这种细节一性一工作的高度关注，也让员工体味到，用户体验第一是什么概念。刘强东会直接转发网上的投诉帖子问，这是什么情况？售后人员常常晚上12点接到他的邮件，他直接下命令要求员工怎么去解决，售后部门员工被搞得很紧张，变成自己主动去网上搜索，先把问题解决了，不要等着老板催。哪怕是客户无理取闹，那也得按照“客户是对的”原则处理。最为核心的价值观就在这种一次又一次的敲打里融入基层员工的血液。
华北区售后服务部高级经理王一党一辉脾气不好，公司要求他做售后客服，他说自己的脾气不太合适。刘强东说，你做吧。有一次，客户要求退货，实际是不合理的要求，说话很难听，气得他浑身发麻，电话都拿不住，摔掉了。刘强东问他，什么事情能让人生这么大的气？他安慰王一党一辉，如果沟通不下去的话，就委婉地把客户电话挂掉，换一个人回电话。
2007年京东举办第一次网友见面会，高管都去了。结果，售后部只有两个人，这时客户跑到前台来闹，要求退货，可他不符合退货政策，王一党一辉跟他沟通，他就打砸东西。王一党一辉气得冒出一句脏话，话刚出口，就后悔了。客户说什么都不走，要他道歉。最后，赔了两三百元。
就是在售后部门里，王一党一辉把自己的棱角磨平了，后来有客户来闹事，把他西装给撕扯了，他也只是淡定地拍照片，直接报警，客户没脾气地走了。“京东现在的日子，跟原来相比，很幸福了。现在的问题，都不是问题。”
“用户第一”藏在细节中
对于电商来说，只有两个与客户发生现实接触的环节，一是配送，另一是客服。对于那些非自建物流的电商来说，客服是唯一的环节。
2007年，京东已经有华北、华东、华南三区，在北京、上海、广州三地都设有客服一团一队，人也不多，像北京就只有十几个人，办公条件简陋，跟采销部门在同一办公空间，电话此起彼伏，互相影响。由于业务急剧扩张，京东在宿迁建立呼叫中心，将北京、上海、广州三地的客服一团一队全搬迁至宿迁。
宿迁呼叫中心是2009年11月20日正式成立的，李绪勇是京东宿迁呼叫中心第一任负责人，2009年9月底有80人的一团一队赶赴到宿迁，先在上海培训一个月。刚开始的时候，京东利用宿迁开发区管委会办公楼做客服中心，来的时候就有员工想离开，一间宿舍有六张床，上下铺，只有光秃秃的床板，其他东西一概没有。这怎么睡觉呢？经理和主管与员工们同吃同住，不断安一抚这些年轻人，员工才坚持了下来。公司到底好不好，不是看外面的宣传，而是从这些直接跟基层打交道的经理、主管们身上体会到的。
管委会办公楼周边吃饭的地方都没有，不通车，没有暖气，李绪勇第一年在宿迁呼叫中心过冬，把脚都冻坏了。原来京东客服总体接听率在50% 左右，宿迁呼叫中心成立之后，刘强东给李绪勇设定目标，接听率达到96%，就全员涨工资。呼叫中心的100多位员工，个个像小老虎一样往前冲，吃饭都是急忙忙地跑着去，跑着回。12月，接听率达到98%。第二年，新的指标又给出，在“6·18”店庆之前将来电在订单总量里的占比降到28%。最高的时候，来电占比达到56%，也就是说，100个订单，会接到56个电话来咨询各种问题，客户打不通电话的时候会重新拨打，只要拨打就计算入内。最后，呼叫中心在期限前降低至27%。一团一队欢呼雀跃。
京东有一股“使命必达”的一精一神。刘强东曾经因为有业务部门的实际业绩只完成了预期目标的99.7%，而大发脾气。
呼叫中心新员工的第一堂培训课是，让他们闭上眼睛，听培训师用不同语调说： 您好，京东很高兴为您服务。培训师问：听到微笑了么？员工回答：听到了。
我在宿迁呼叫中心见到京东全国客服中心宿迁分中心客服丁康。这个1990年出生的大男孩负责接听钻石客户打进来的电话，钻石客户一年在京东消费3万元以上，一般不会打电话，一旦打来就是比较难处理的事。
一位宿迁地区的客户，在京东上购买进口一奶一粉，第三方卖家通过韵达快递发货，7天未送到家，结果孩子两天没吃到一奶一粉。客户也知道京东没有办法处理这种第三方的快递积压问题，打电话来抱怨一通，就挂掉了。丁康自己通过快递单号找到韵达客服，事实是快递的确积压了，但管理上也有漏洞，客户催得比较急，直接向韵达总部投诉，结果配送员一看自己已经被扣分，就破罐子破摔，更不愿意早点送到，韵达快递员告诉丁康，你要让我自己送的话，至少三天以后，除非你让他自己来拿。丁康打电话给客户，提出建议：如果你信任我，我帮你取货。客户半信半疑，同意了。
韵达配送站距离宿迁呼叫中心15公里，呼叫中心6点下班，丁康骑着电动车于7点10分赶到配送站，找了20分钟才找到客户的一奶一粉包裹。8点钟，赶到客户所在小区，她们一家人都在小区门口等着。天下着一毛一毛一雨，回家的路才走了一半，电动车就没电了，丁康推着车步行回家。晚上12点，他到家的时候，接到客户短信：谢谢你，38794。
38794是丁康的客服号。
什么是用户体验第一？这就是用户体验第一。
在呼叫中心，这样的故事比比皆是。
京东全国客服中心成都分中心在线客服庄菁菁20岁入职，一开始是高中毕业过来面试，呼叫中心人手缺口很大，就录取了她。上班之后，她的大学录取通知书也下来了。庄菁菁去大学待了一个月，发现学校生活跟她想象的不一样，又跑到呼叫中心上班，她觉得这边压力虽然大，但主管、经理人都很好，把她当作小妹妹看，客户可能会把她骂哭，但主管会给她温暖。
庄菁菁内心特别柔软，感一性一，她跟客户之间的联系特别有温度。央视有次播出问题一奶一粉的报道，很多人打电话来咨询这事，她就特别代入到一妈一妈一角色，着急，天啊，人家吃了一奶一粉有问题怎么办呢？
有位亚马逊中国的忠实粉丝，有一套书在亚马逊中国上买不到，经百度搜索，看到京东华东区有卖的，但他本人所在地是华中区的武汉，当地无货。当时京东还是核心仓模一式，不能跨区域发货，客户又非常想要这套书，就打电话给京东客服。按照公司流程，客服安一抚客户，让其耐心等待华中区补货。可客户坚持要求客服解决问题，最后，这个电话转到了客户关怀部。客户关怀部是京东的最后一道防火线，所有客户投诉、客户的疑难杂症都在客户关怀部截止。
庄菁菁接到了这个电话。她先告诉客户，我也是一爱一书的人，我能体会到你此时此刻失落的心情，我会尽可能地帮助你，客户就把电话挂了。然后，她用自己的账户下单，买了那套书。第二天，本来是庄菁菁的休息日，她8点就赶到公司，到自提点把书取了，又用EMS发给客户，每天用短信通知客户，书已经到哪里了。第四天中午，客户收到了这套书，发来短信说：“也许京东的销一售系统并不完美，但是你的完美服务弥补了这个缺陷，我想我没有理由不成为京东的忠实用户。”
庄菁菁的做法已经超过正常的服务流程，公司不支持跨区域调货，但她从自己角度出发给客户解决了这个问题。而很多客服觉得客服工作本身不能解决实际问题，只能找采销，催促着让华中区补货。庄菁菁的故事说明，通过主动服务，是可以给客户解决实际问题的。
在呼叫中心，你会遇到各种匪夷所思的客户。庄菁菁曾接到一个电话，上来就说我要投诉你们。客服接到投诉那是要死定了，她心里拔凉拔凉的。这位客户说，我们家小孩出生到现在4个月了，所有东西都在京东上买，孩子正在哭，不给解决这个问题，就投诉你们。
这实在是一个非常蛮横不讲理的要求，但庄菁菁却想，客户不到万不得已的地步，不会用这种方式找客服。原来这是位新生儿父亲，孩子由妻子全职带，结果周末在家，他把妻子和母亲都气得去逛街，孩子丢给他带，他才打这个电话。她就设想，是不是饿了？建议喂一奶一粉。
庄菁菁提醒他一奶一粉罐上有如何泡一奶一粉的说明，水要注意水温，不能烫了也不能凉了。喂一奶一粉需要抱孩子，他不敢抱，庄菁菁又安一抚他说，没关系，你是孩子爸爸，你一爱一他。客户抱起来喂了一奶一粉之后，小孩儿不哭了，一放在摇篮里又哭。庄菁菁又分析可能是困了，让爸爸哄哄睡觉，但还是哭。最后她想，是不是该换尿不湿了？结果，客户找不到尿不湿，她又猜测尿不湿一般会放在床附近或者摇篮下面的储物空间，找到尿不湿之后她接着教客户，怎么换尿不湿。这通电话打了两个多小时。
两个小时足够接很多通电话了，很多客服没有如此好的耐心。庄菁菁却说：“你们不觉得我很了不起吗？让一个不会带小孩儿的爸爸，学会怎么去带小孩儿，这就是客服最大的成就感。”很多事情看起来是平常的，就在于你赋予它什么样的意义，在什么样的心态下完成这个事情。这就是优秀客服和普通客服的差别。
付出必有回报
剪着短发、穿着一身绿色运动衫的京东集一团一副总裁兼IT数码事业部总经理杜爽看起来干脆利落，现任IT数码采销部副总裁的她2008年10月加入京东，从普通业务员做起来，开始做U盘、键鼠、路由器等产品的采销。键鼠价格低，几十元的客单价，杜爽是五一毛一钱、五一毛一钱地把价格降下来，就跟买葱一样，过几天抹掉0.5元的零头。
她嘴皮利索，跟人沟通起来爽一快干脆，中关村卖鼠标的柜台老板以采购金额在5000元以下的理由拒绝送货，杜爽就跟他磨：大小也是生意，别限制金额了，中关村离苏州街这么近，给我送过来吧。供一应商就骑着三轮车把货送来。
她负责的品类，在8个月时间里，月销一售额从一两百万增长到2000万元，因此她当上了部门经理。杜爽原在线下商超工作，擅长收堆头费，她的上级孙加明就安排她负责品牌管理，跟厂商谈广告合作，IT部门第一个不和销一售额挂钩的纯广告投入就是杜爽谈的，50万元一年，不管产品卖得好坏，都得给50万元，当时厂商在京东一年销一售额是200万元。
她没请过年假，也没请过病假，跟供一应商喝酒，喝得颅内压太高，眼球一毛一细血管破裂，白眼球都红了。2010年10月到2011年10月，杜爽离开京东一年，也没有去哪里，就在家里待着，琢磨如何更好地做事、更好地做人。过去太拼了，忽视了很多细节，与身边人的交际有很多困扰。这一年，有厂家邀请她去工作，她拒绝了，也没有投过一份简历，她总觉得自己会是京东人。京东的同事也说，你早晚还要回来。在家待了一年，她回来了。
杜爽原来在商超的时候，是白纸一张，人情世故什么都不懂，公司内部竞争压力很大，没有人帮你，也没有人教你，得偷偷摸一摸学习，不太敢问问题。在京东，刚来没多久，杜爽收到消费者对厂商产品质量的投诉，她让厂商直接联系用户。在一旁的同事听到了，告诉杜爽，公司不允许这样，你得先跟厂商沟通，再跟用户沟通。她犯了错，同事不会害她，还会帮她。
张奇原先是她的上级，他向孙加明推荐了杜爽，后来杜爽升职越过他，他也勤勤恳恳地帮助杜爽管理好一团一队，“你的本事，可以直接展现在业绩数字上，达到优秀了，就给你机会升级，跟直接上司平级，甚至升到更高级别。这种开放的胸怀，特别让我感动”。回到京东的杜爽，负责外设办公，这个部门已经连续半年没有完成业绩，一团一队士气低落，鸦雀无声。杜爽观察了三天，找到了解决方案，告诉大家我们将拿到激励包，京东对每个采销部门都有规定，销一售超额多少就给予奖励，金额100万元、200万元不等。当时连既定任务都完成不了，还能拿到激励包？但在杜爽眼里，没有什么不可能的事情，关键是能不能找到方法，给一个支点就能撬动地球，关键是把支点找到。
外设办公的一团一队底子不错，就是意志被消磨了，部门内部分为几个小一团一队，有的做得好，有的做得不好，做得好的觉得做得不好的拖了后腿。杜爽不允许一团一队内有负面情绪的传递，首先向大家强调，一团一队是一个整体，所有人目标保持一致，如果你有能力，就多做一点，以后得到的奖金多一些；遇到困难的同事，也不要放弃，你的努力和付出我都看在了眼里，绝不会亏待你。激发了士气之后，再从目标出发，倒推需要做的步骤，得和厂商要什么资源，内部该如何调整。杜爽斗志旺盛，感染了一团一队骨干，骨干的信心起来了，又感染身边的基层员工，就像涟漪一样，一层层地往外扩散。
刘强东在采销办公区溜达，问她：杜爽，做什么呢？最近生意怎么样？杜爽告诉他，准备进一款产品，价格给力，就是不知道进2000台，还是更多一点。刘强东就说，没关系，你进一万台，我给你支持。她做得好坏，在业绩上反映出来，直接与实际回报挂钩。
过去在传统商超，杜爽工作上受到的最大伤害就是，没有透明的业绩衡量，老板说你行就行，说你不行就不行。杜爽尽心尽力地做，给公司创造的收入越来越多，老板反而不满意她的工作。后来她意识到，自己是得罪人了。在京东就没有这样的情况，她深深认同公司价值观里的激一情、诚信。杜爽骨子里是好斗的人，喜欢带兵打仗，积极进取，永不放弃，若是指挥得当，取得胜利，会产生极大的满足感。
原来没有这样的外部环境把她骨子里的好斗激发出来，如果激发出来，那也是异类，与周围环境格格不入。就是因为干得不开心，她才寻求新生活。在京东，她发现自己天生就是吃这碗饭的，也越来越自信。刘强东是永不满足的人，杜爽告诉他自己做了200万元销一售额，他就说，为什么不能做400万元？他永远会提出更高的要求，而杜爽会尽力想办法去实现他的要求，自我鞭策，赶着自己往前走。
2008年4月，后来成为京东通信采销部高级总监的唐诣深加入京东。此前他在一家大型零售连锁店工作，没有人教他做任何事情，坐在那里也没有人帮他安排工作，他想学东西，看别人是如何下采购单、结算的，对方就把他支走，小唐，你去财务那里看看，款结出来没有？等他回来，人家的一操一作也完成了。在京东，就有同事一直给他讲，把自己手上的工作放在一边，先教他怎么用系统，如果不明白，还可以继续问。
唐诣深的前东家，白天不怎么干活儿，领导喜欢半夜开会，也不是严肃的会议，开开玩笑、聊聊天，在那里玩游戏的人不少。第二天就很多人找人代打卡。会议也很多，跟自己有关系没关系的会都要坐在那里听，什么事情都没法干，本来身为采销，不大可能总是坐在办公室里，需要出门去跟供一应商谈事。文书工作也很多，每个部门都需要专人来做报表。
他在前公司做采销的时候，一个月3000多元，每天晚上干到12点，公司不给培训，也不给予一精一神、物质的激励，干长了就觉得自己没有任何价值，不被人认可。他想通过升迁提高收入，可升迁需要送礼，总部领导不像分公司的人与厂家直接对接，能拿到实际利益，就用手里的人事权控制分公司采购人员的升迁调动来获得利益。在这家公司里，喊口号喊得嗷嗷叫，难道大家真的想着工作吗？想着怎么吃回扣都是摆在台面上的问题了。
刚刚加入京东的时候，他感觉自己来对了，电话不停地响，大家忙忙碌碌的，气氛热烈。如果都是没一精一打采的话，一看就是做不成事情。那时候，采销部门每天早晨8点半做到晚上十一二点才走，由于仓储系统落后，没法做好物料管理，每周采销部门还组织人到库房帮忙盘货。四五个人在仓库里手工盘点几十万张储存卡，点1000张才记一次数。但这些年轻人充满激一情，似乎永不疲倦。
唐诣深说：“京东创业初期，为什么效率这么高？为什么在没有严格的监管机制下，员工能够合作得这么好？因为他们把京东当成自己的企业。京东大了之后，靠更合理的制度、更完善的体系来规范工作中的事，以前没有制度，就靠一腔热血、一颗雄心。从那个年代走过来的京东人，保持着初心，不光要考虑你自己，还要考虑到公司。判断自己在一个企业里是否有用，就看你是否为企业创造价值，你创造不了，换谁干都行，那你就没有任何意义。
“什么样的企业才会受人尊敬？要创造价值，要对社会创造价值，京东走到今天，没有利用法律、社会的漏洞，偷税漏税，也没有什么红二代、富二代的关系。电商的运营效率比传统渠道要高，以前买东西，需要100个人出行采购的，现在一个配送员就拉来了。提升社会运营效率，是为社会创造价值的，能带来就业，解决7万人的岗位，让他们学到技能，提高行业地位，还为其提一供不同培训让他们继续进步，这是给员工的价值。
“从22岁的小伙子，到现在快30岁了，我最好的一段青春奉献给了京东。我对得起公司，每个行为每个想法都站在公司利益角度考虑，也觉得公司对得起我，无论是收入、股票回报，还是工作环境。我认识的人里，有在其他公司从管培生做起的，到现在30岁了，付出了近10年，工资也就那么一回事，没有股票回报，工作经验也就那样，自己都哭了。”
京东平台最大的好处，就是认可坚持和认真做事的人。京东图书音像事业部总经理杨海峰在出版社工作7年，兢兢业业，连升职都没有。来京东4年，是他成长最快的4年，他把以前的行业经验带到京东，获得了业绩，又在京东学到了很多，比如如何做运营、电子书。刚开始他只是图书部门下面的营销部门的经理，现在是图书音像业务部的负责人，他觉得京东不会让你白干，白吃苦，它很公正。
有人说，在京东干活儿是身在地狱，心在天堂。身一体特别苦，特别累，但是心里舒畅，是为了自己的意愿而工作，就算熬夜到凌晨，也不是被谁一逼一着的。这是京东管理的一精一髓，跟京东的授权有关系，公司充分信任员工，员工要为结果负责，员工的能力不会因为复杂的人际关系而被埋没。你有能力，愿意多做事，那京东肯定让你多做事。有成效之后，也会给你匹配的福利和平台，激发你的潜能。
京东的一团一队很年轻，都想做事，理念一致，个人很容易被一团一队里的激一情感染，哪怕是有人想混日子、想捞好处也会被排除。如果是一潭死水的一团一队，就算个人有激一情也会熄灭。京东一直在快速发展，速度很快，不断有新挑战、新刺激，激发人的潜力，热情很难衰减下去，员工会一逼一迫自己更快提升，抢占滩头阵地。如果业务停滞不前，一直做重复一性一劳动，激一情也会减退。
京东发展的时候，这些年轻人也看到自己的专业技能提高了，能谈个好的价格，能刺激销量增长，成就感得到满足；发现自己跟原来不一样了，视野开阔了，接触的层次、创造的价值也跟原来不一样了，这让他愿意投入更多的一精一力去做。
人的本一性一是向善的，总愿意往好的方向发展，就看企业给不给他这样的土壤。如果给他良好的平台，人会有积极、正向的行动；如果平台糟糕，做出来的绩效不被认可，就有劣币驱逐良币的风险。
对腐败零容忍
在京东通信部门，有个故事说了7年：有位同事和供一应商谈事的时候，手边摆放着一瓶水，是供一应商买的。王笑松特意在这位员工身边路过，看他到底喝不喝这瓶水。第三次路过的时候，这位员工实在忍不住打开了那瓶水，喝了一口。事后，王笑松把这件事拿到会上说，批评了他。通信部门不止一个员工在接受采访的时候，又将这个故事转述给我。
严苛。这是我的第一反应。继续深入了解下去，我意识到，京东打击腐败的力度，已不能用“执着”来形容了，应该是“偏执”。这种偏执，源于刘强东对腐败的憎恨，而刘强东对腐败的憎恨，又源于他少年时代在农村里目睹的种种丑恶现象。
上初中的时候，刘强东遭遇了自己人生中最大的一次转变，他读小学的时候是班上最瘦小的男孩，到了初中个子像白杨树一样蹿得很快。初中是在镇上读，他借住在一位姓周的会计的办公室里，办公室里有《人民日报》、《新华日报》、《中国青年报》。
他最喜欢的是《中国青年报》，这份报纸在1989年前是中国思想先锋，报道了大量国外的生活。刘强东第一次知道国外的父母没有说要给孩子尽义务帮他买新房、娶媳妇的，孩子18岁以后要自己打工赚钱去读书。报纸上还讲了很多国外大发明家的故事、个人独立发展的故事，让他感触到崇尚知识、独立自主的一精一神。原本刘强东在农村里接受的教育是，美国人民还生活在水深火热中，需要去解救。从报纸上看到的故事，给他展示了另一个世界，让他觉得自己是井底之蛙。
但他在政一府大院里看到的又是另一种景象：当时基层腐败非常厉害，完全在光天化日之下，没有法律来管。中秋节，全镇的村长都要开着拖拉机给镇政一府的官员送礼，猪、鸭、鸡、鹅、鸡蛋、螃蟹、黄鳝、甲鱼等等，所有官员家属免费去领。每逢过年，镇政一府的屋檐下都挂着肉。“朱门酒肉臭，路有冻死骨”，少年刘强东对这句诗第一次深有体味。村里的人是刚刚吃饱肚子，也就能吃点大米饭，连电都没有，也没有几件遮体的衣服。那时候从上海寄来的衣服是最好的，可以让孩子兴奋得三天睡不好觉。
他记得在某些政一府官员眼里，人连畜生都不如。抗美援朝的老兵回村，有的只剩下一条腿，每个月5元的抚恤金，可连这些钱都没有下发。这些伤残老兵就蹲在政一府门口讨要抚恤金，有位官员嗓门特别大，看到这些老兵就一脚踹过去，直接踹在脸上。这位官员如果晚上喝了酒，就会没事找事，哪怕你在家里打麻将，桌子上放了一一毛一钱也算你聚赌，叫联防队员抓到他房间里打，打得村民哭着喊着，亲爹爹，饶了我吧。
在刘强东的少年时代，高中的戚老师对他的影响很大。刘强东的同学也谈起，这位戚老师深刻影响了他们的人生观。戚老师人很正直，在走关系、送礼很常见的社会上是个“刺头”，因此被人排挤。戚老师的观点是，我没有能力反对你，抗争你，但我可以拒绝成为你的一员，尽管他的岳父曾经在教育部门，也是当地的实权人物，但他一直安静地教书，把孩子教好是他唯一的工作。在这些少年的眼里，戚老师个一性一洒脱，品格高尚，不论成绩好坏，对学生一视同仁。后来到了而立之年，他们喝酒聚会，又谈起戚老师，意识到在自己人生观形成的最重要阶段，遇到这样一位正直、优秀的老师是多么幸运的事，他教育了学生，人生而平等，老师和学生是平等的，每个学生也是平等的。
戚老师也鼓励他们考大学，以后从政。刘强东后来读中国人民大学社会系，也有这方面的因素，初中三年让他重新认识了农村基层露骨的腐败，村民为了当村长跑官，直接给镇里官员送现金，都是当着人面数钱。中央财政拨款，给五保户发棉衣，都要求拿钱来买，公开发卖国家救济品。
人一大社会学系是最不好找工作的，可以跟人口学系相比。刘强东宿舍里的老大追求女孩子，对方说，你们社会学系的找工作都难，连房子都买不起，凭什么嫁你？刘强东也受到了打击，没钱连女朋友都找不到，自己得学技术。当时计算机是最先进的技术，他买了中国工业出版社、清华大学出版社的书自学。学会编程之后，他就给人做系统软件赚钱。在大学时期，他挣了20多万元，想投资自己的未来，决定创业。海淀图书城和人一大西门之间正好有一家四川餐馆转一让，这家餐馆饭菜做得好吃，人气很旺，利润不错。他跟老板谈了三分钟就谈妥了，第二天和女朋友用书包背着现金去交易。他不知道什么是产权证，也没有咨询律师，以为自己在北京有了落脚的地儿。
结果过了4个月，房东来催缴房租，他才傻眼了。难怪当时谈价格的时候，对方会报那么便宜的价格。
刘强东秉持着我对人好、人对我好的想法，提高这些员工待遇。餐馆20多名员工都留下来了，工资翻倍，每人送了一块一百来元的表。原来的餐馆老板让员工吃剩菜，他要求剩菜必须扔掉，员工伙食标准是两荤两素，每周还能喝几瓶啤酒。过了两个月，他觉得不对劲，原来一天三万多元、最低也有一万元的流水，变成了最高一万、最低2000。餐馆采购的人要钱越来越多，他把自己赚的钱贴出去了，还向父母、小一姨借了钱。有位40岁的工人实在看不下去了，提醒他，收钱的小姑一娘一跟大厨谈恋一爱一，把钱贪一污了。
6元一斤的牛肉，能报账12元一斤，0.2元一斤的豆芽，报账是0.8元。刘强东规定肉类三天没用完就不能用了，本来一天能卖8斤牛肉，偏要进12斤牛肉，3天之后还能贪4斤牛肉。这简直是无底洞，刘强东最后不得不多发一个月工资，遣散员工，关掉餐馆，亏损几十万，欠债近20万。他非常伤心，我没有善待你们吗？没有尊重你们吗？
失败的时候，刘强东开始怀疑人一性一，媒体上也在讨论，到底是一性一本善还是一性一本恶，有人认为人生而一性一本恶，因为受到法律、道德的约束变好了；有人认为一性一本善，是社会的恶习把人带坏了。
1996年，他带着对人一性一的怀疑加入了日企：我没有做错，让你吃好了，睡好了，不查账，没有安插亲戚控制，为什么要这么对待我？你们也是农民，我也是农民的孩子，那是我连续几个月每天只睡两三个小时，编程赚来的血汗钱。
在外企，他先管理信息系统，通过信息系统研究公司管理结构，慢慢沉进去，他看到钱与物是怎么一一对应的，支出是怎么控制的，经销商是如何组织的。接着，他又被调去做库管，公司规定必须做过库管才能被提拔，没有把库房管理好，是不能升职加薪的。他管理床垫，三分之一的时间是住在库房里，干活儿干到凌晨一两点。经销商喜欢晚上来拉货，他需要先点好货，把货送上货车，再录入电脑。因为没有加班费，派遣工晚上不乐意来，他就自己干，一个人当6个人使。
管理库房的时候，他深切感受到外企的一精一细达到什么程度。给经销商发货的时候，要附送宣传单，有些型号送5张，有些则送3张，都是有规定的。每个月能发三四万张宣传单，盘点的时候，误差不能超过3~5张。日本人说，只有你们中国人才有误差，我们叫错误，不对就是不对，哪里来的误差呢？
刘强东才彻底明白，第一次创业失败是自己的错误，通过系统流程的管理是可以解决员工贪腐问题的。他对餐馆员工没有任何管理，单据没有编码，如果有编码，就不敢扔掉，否则对不上号。
这个思想指导了他在京东的管理，也搞得当年大家很痛苦。一般公司的首席执行官在管理上有想法，就变成制度，通过宣传让大家知道，再执行。刘强东是有想法，直接找技术部门的人说，做成流程中的环节，直接嵌入到系统里，让员工只能按照系统规定去做。2007年，京东员工200多人，像这样体量的公司，很多公司还没有系统，纯粹靠人来管理、执行，也能撑起规模。刘强东想干什么就一定要固化到系统里，把想法通过系统传递下去。例如，拣货环节有人会偷东西，那就在系统里加上扫描环节。
这样弄得管理成本很高，虽然从长远来看，迟早要走到这一步。可在当时，成本高，下面的人用着也不痛快。系统的能力没法设置各种复杂的环境，无法考虑周全，为了解决一个问题，就生硬加上一个环节，如果是通过行政手段去推广，没考虑到的地方可以变通，但在系统里就不行。
如果能够通过正当工作获得收入，有足够的晋升空间，收入递增，同时公司管理严格，没有宽松的土壤让贪腐滋生，有正道不走，谁愿意走歪道？公司也能把腐败控制在最小的范围里——毕竟，没有哪家公司可以完全杜绝腐败。
刘强东说：“如果公司怀疑你贪了10万元钱，就算花1000万元调查取证，也要把你查出来，把你开除，有人说这是报复心态。不是我狠，因为你做的事情完全违背了我的价值观，颠覆了我的梦想。我小时候看到贪一污腐败对人一性一的不尊重、对人们的不平等，令我震撼，让我一辈子都不能容忍腐败。我不能做，也不允许你们做，除非你们离开公司。”
采销历来是贪腐的重灾区。京东采销有定价权、采购权、结算权，定价权很大，在系统里改个数据就行了，交给公司的是销一售和一毛一利两项指标。当时不觉得有什么，现在想起来，估计京东管理层背后会冒冷汗。幸亏京东企业文化做得不错，没出大问题。刘强东每个月开会都传播自己的理念，大家相信跟着刘强东是有前途的，不需要通过歪门邪道去获得收益，踏实工作创造价值就有更美好的明天。
刘强东也确实愿意跟人分享，老员工都有公司的干股，那时候大家没有任何概念，觉得都是废纸，但至少觉得这是值得跟随的老板。京东的发展初期是信念支撑着这些人前进，公司前途会怎么样，谁能说得好？
现在采销流程严密多了，所有的环节都监控起来，采购价格会做审核，必须厂家公函确认，销一售价格，也需要对方确认，中间的利润空间是透明公开的。如果要调价的话，需要让厂商发函，提交到系统里，部门经理审核。
以前对账结账，是采销直接提交订单，财务看到订单就结账，没有备案信息，结账完毕如果有问题，没法查找。后来梳理对账流程，要厂家发送确认函，做好对账单，盖上公章，京东收到后再做结算。京东系统更完善之后，就将合同录入系统，通过系统进行结算，走审批流程。
完善流程、建立监督机制都是皮肉，真正的骨架是文化建设。刘强东认为，一是要树立合法致富的共同价值观。二是要建立和员工分享财富的机制。在京东工作5年，员工回老家在县城能买到房子。三是人为的权力或多或少会产生腐败，因此要让系统、技术来解决问题：例如排名、榜单等。不要让员工变成裁判员，员工是捡球的服务员。最重要的是，上梁不正下梁歪，管理层要以身作则，洁身自好。
一团一队里得警钟长鸣，工作中也要有警惕一性一，管理层的人做采购做了十几年，从部门走一圈，看看大家的工作状态，就能感觉出来是否有问题。公司也得建立好培养体系，京东很多采销的骨干人员毕业就加入京东，白纸一张，京东给了他们很多机会，不需要走捷径就能光明正大地买房子、车子，光明正大地活在世界上。吃人嘴软，拿人手短，拿了供一应商的钱，采销就无法公正公平地判断产品、价格的好坏，心里会有莫名其妙的压力。供一应商能给多少钱呢？几万元、几十万元？为了这些钱毁掉自己的职业生涯，投入产出比太差了。因为第一份工作就在京东，所以养成了这样的价值观，但在一家睁一眼闭一眼的公司里，可能就不这么想了。
在京东，再小的贪腐，也是红线，踩了就意味着在京东的结束。京东有过为10元钱开除人的案例。在刘强东那里，所有的欺骗行为都不允许，找人代打卡，或者打完卡后外出办私事都算诚信问题，有一个开除一个。
吃回扣是社会的普遍现象，但刘强东绝不容许。大家电部门曾经出过严重的腐败问题，他不管不顾，不去考虑开除人之后，业绩受影响怎么办，宁可业绩受损，调动其他部门去支援，都要清理整个部门的问题。
京东和所有合作伙伴签订反腐协议，发放反腐手册，留下举报的联系方式。按照京东规定，员工可以跟供一应商吃饭，但是必须跟行政部门、直接上级备案。有大家电供一应商向京东举报，当地某位大家电仓储管理人员，跟另一家供一应商吃饭，查实之后，发现的确吃了大排档——几十元的螃蟹粥，照样开除了。部门被罚款5万元，作为举报人的奖励。
2007年，京东就招聘专门的监察人员，养人反腐。给公司造成重大损失、行为恶劣的，就直接报警，该送哪里去就送哪里去。有的甚至是离职之后，被发现，被抓捕。刘强东在这方面是赶尽杀绝，绝不容情。够不上立案标准的，就辞退，公司有内控合规网站，一直将黑记录保留，犯罪成本很高。有段时间，内部提到监察部是谈虎色变。
京东集一团一内控合规部副总裁李娅云直接向刘强东汇报。这个部门人员很少，也就10个人，其中有两个是专门做培训、宣讲的，对于高风险部门（行政采购、商品采购、配送部、备件库等），每年要做两次培训，讲清楚《刑法》的规定。他们还需要去每个大区，给供一应商做培训，很多供一应商并非乐意行一贿，而是因为社会风气如此，不得不行一贿，如果不送礼，是不是就不会照顾我的生意了？有人给业务员充了100元的话费，这可把刚加入京东的员工吓着了，赶紧跟领导聊，领导建议返回去。每逢节日，供一应商都会送礼，所有礼物都要上交给行政部门。有总监遇到过，供一应商向他暗示，如果生意顺利做下去，就给他30万元，他明确地说：“老哥，该怎么正常合作就怎么推进，如果再这样说，我们就别合作了。”监察部给供一应商做培训，供一应商是通过评估价格、服务质量挑选出来的，送礼没用，反而会被拉入黑名单。
若是审计部门内审发现疑问，监察部就配合调查。因为京东授权力度很大，有的采购金额高达一亿元，也不用刘强东签字。
最震慑京东员工的，就是警察上门带走涉案员工，每年大概有三五起案子。最轰动的一次是2013年，涉案金额300多万元。那是IT部门的经理周某，他做笔记本，附送散热器。散热器一般采购价格是20多元，他进价57元。有人匿名投诉，未指名道姓，监察部根据信息调查记录，查到了周某头上。一切调查都秘密进行，只有刘强东知道进展，不到一个月破案，警察上门的时候，监察部直接指派一人去指认。周某本来是重点培养的员工，当时部门上级交接，有部分员工调去其他部门，一团一队有些动荡，这才让周某钻了空子。本来部门有机会完成年度任务，组织员工周末一起去看电一影，消息传来，大家一下子都傻眼了。供一应商那边也抓了两人。最后，周某被判刑5年5个月。
按照公司的ABC原则，C违规被开除，B（C的上级）和A（B的上级）都要记过，如果记过两次就要降级。如果上级发现异常，主动报告，可以免责。有次做促销活动送iPhone，有员工将中奖名单换成自己妻子和朋友的名字，他的领导感觉不太正常，让监察部查一查，最后把iPhone追回来，人则开除。
近年来，京东的反腐力度大，举报的数量越来越少，主要通过数据分析主动调查。例如有些品牌广告植入价值500万元，你才收了200万元，肯定要给予合理解释。
这个部门挺考验人的心理素质的，也有人身安全的威胁。2014年，京东报警抓捕的有三人，其中两人的妻子怀孕，跑来下跪求情，虽然李娅云她们没有做错，但是面对这种情况，内心也很煎熬。李娅云还收到过来自电话、短信的人身威胁，京东安排了特警出身的员工给李娅云，李娅云则希望把他培养成调查高手。有被开除的员工直接找到李娅云家，哭着求情，狠狠吓了她一跳。对方哭得可怜，但也得秉公办事，她说：“他还很年轻，人生还长，摔一个跟头未必是坏事。” 下书网