很长时间里，刘强东的生活很单调，除了工作就是应酬，应酬也是跟下属们，他特别专注，社会关系很单纯，在京东高速发展的时候没有任何人能打扰他。他脾气急躁，说话简练，有时候别人跟不上他的思维，他就生气：这么简单的事情你们怎么就不明白呢？
刘强东要求优惠券必须在15天内作废，不能延时。可优惠券的安排经常违背他的意思，他就发脾气，又不耐烦说原因。后来，缪晓虹问他，他才解释：如果用户每月平均购买次数是1次，优惠券没有期限的话，会一直搁着不用。有期限，就催促他在短期内把优惠券用掉，平均购买次数就变成两次。但是，当时一团一队实在太草根了，在很多时候跟不上刘强东的思维，他就着急，缪晓虹不得不在一旁提醒他，你得好好说。
2007年，这家公司引进了第一批职业经理人，开始土一枪一换洋炮。
执行决定成败
完成A轮融资后，徐新向刘强东推荐了徐雷做京东的市场营销顾问。
徐雷建议刘强东将京东从二级域名更换为一级域名，两人憋了两个多小时，没有想出什么好域名来。域名也不是想要什么就能有什么的，得去买。刘强东想起自己手上有个域名——.360buy，决定先用这个域名。一周之后，徐雷接到电话，刘强东告诉他，域名已经弄完了，可以上线了，这让他突然意识到这家公司的执行力太可怕了。按照徐雷的预计，更换域名没有一个月时间，没戏。
刘强东在公司里是一言九鼎，2007年他召开更换京东logo的会议，总监以上的管理层都参加了，差不多有十来个人，摆在大家面前的有十几个设计图案。刘强东问，你们觉得哪个不错？没有人吭声。刘强东说，我觉得那个还行。他指的是，蓝色光环围绕着蓝色地球的图案——早年中国公司的广告风格，寓意着誉满全球，没有互联网的感觉，也不时尚。他一表态，大家就纷纷表态认可。
1996年到1998年，刘强东在一家日企工作，做过计算机维护、仓库管理、专管员（管理经销商）。他一性一格外向，做事踏实，注重细节，开经销商的培训会，社旗、标语该挂在什么地方都一一盯着，用北方话来说，他做事“不惜力”。在这家日企，他积累了仓库管理、经销商管理的经验，对他日后创业有帮助。日企每天早晨8点半举行早会，讲当天的工作安排。早会制度，被刘强东带到了京东。
京东早会有事说事，抓取公司运营、管理细节，短则5分钟、10分钟，长则一个多小时。公司运营有问题的地方，能第一时间快速传递给全公司管理者；早会上明确的指示，当天上午就能传递到基层员工。早会快节奏带来的压迫感，始终让所有管理者心里有根弦儿，潜意识里要注意执行力，将执行力融入自己的血液里。早会是京东执行力文化的起点。员工去吸烟室一抽一烟放松，跟同事在一起都是聊工作，几乎不闲谈说笑，他们说，京东的8小时跟别人的8小时是不一样的。
2007年，京东运营研发部高级总监肖军加入京东，当时研发部门只有5个人，他花了两个月做了一份系统标准规划给刘强东，刘强东当天下午就告诉他，赶紧做，给你一年时间，给你几个人名额。于是，肖军便一个人做起人事系统，一个人负责推广。
2009年上半年，京东拣货需要三四个小时，因为系统处理不行，需要员工在一堆货里慢慢翻找。刘强东有半年时间坐在肖军旁边，上午给肖军讲后台系统的需求，下午就做开发，第二天就上线测试，做出雏形后，再找一团一队扩大。刘强东对系统了如指掌，因为早期的系统架构全是他自己搭建起来的，采销、仓储、配送、售后四大系统的逻辑全在他的脑子里。肖军写代码写得发晕的时候，他就急了：我来帮你写。
2008年，李大学来了，成为京东负责技术的副总裁，京东研发部门开始分为研发体系和运维体系。李大学着手进行京东商城的整体改版，带着10多位工程师，在北京城郊租了一幢别墅，封闭开发三个月。每天早晨五六点钟起来写代码，晚上一两点钟睡觉。公司雇了一名保姆照顾他们的日常生活，周日才能回家休息半天，当晚又赶回别墅。
这是京东商城第一次巨大改版，定下了京东网站现今的红色基调、品类分层架构等，后台设计容量扩张成10万单，当时京东一天才5000单销量，10万单是一个了不起的数字。2008年11月1日，新系统上线，立即突破1万单。
有一次管理层例会，所有业务部门负责人和大区负责人一起看数据，与去年同比，与预算比，与竞争对手比，大区与大区之间互相比，没有时间表扬先进，圈出来的数据都是业绩不怎么样的，负责人必须解释为什么不行，明年下一步怎么弄。刘强东的提问非常尖锐，他要求严格，若是两三个季度表现不行，就直接换岗。一次，他要求200% 的增速，该业务的负责人说有难度，开始陈述理由，刘强东立马打断他： 对不起，你没听懂我的问题，我问的是怎么增长，不是问怎么不能增长。后来，徐新在管理层例会上再也没有见到此人的身影。
创业者要有死磕的一精一神，从某种程度上说，执行比战略更重要，持之以恒地认准了，不断地干，坚持得久，付出得多，总会比别人走得更远一点。
从游击队到正规军
2008年京东员工超过千人，有危机感的刘强东觉得京东需要有人一只眼睛看看外界是什么样的、未来行业的走向和竞争格局，另一只眼睛看看公司内部的问题。2009年春节后，刘爽（前京东总裁助理）加入京东，刘爽此前跟刘强东交流过，对他的印象是有大格局的人，跟那些中小企业老板明显不一样，没有想着每年要赚多少钱，想的是未来如何布局，要如何扩张品类，如何在物流上增大投入。
京东是个务实的公司，管理层崇尚埋头苦干，不看别人，只跟自己比。刘爽的职位“务虚”，高管们不大看得上：你有真本事就跟我们一起卖东西、打仗。刘爽做了一份人力配比合理一性一的报告，发给高管们整改，有人嫌他指手画脚。刘爽并未告诉刘强东，但刘强东知道了，在第二天的晨会上，对在座的20多名高管说：这个职位很重要，以后还要成立部门，大家不要对他有看法，要配合他的工作。当时刘爽入职不到一个月，很震惊，事后还写了一封邮件给刘强东：您找我来是帮您解决问题的，不是给您添麻烦的。我很感激您，但以后不要再这么做了，我自己和他们磨合。
刘强东不喜欢广告联盟，认为是截留流量，不喜欢市场部花钱在广告联盟上，打算叫停，这就有点意气用事，你做事不能凭自己喜好，你不花钱，别人花钱，就是抢你的用户。刘强东是很难被说服的人，但最后让步，说先停一个月，再看看数据如何。结果，那个月竞争对手新用户的增长速度超过了京东。面对确确实实的数据，刘强东终于被说服了，继续做广告联盟。很多人觉得刘强东听不进意见，也不完全是，你得让他瞧得起你，你说得必须有道理。他虽然犯错，但还是能很快去改正。
最早的一帮员工，没有显赫的背景，也没有闪耀的头衔，但执行力特别强，刘强东如臂指使，指哪儿打哪儿。在京东扩张的过程中，各种职业经理人加入进来，草根色彩鲜明的刘强东，在京东长大的时候，他本人的管理能力能否相应地成长起来，十分关键。从游击队做起来，慢慢做成正规军了，刘强东本人带军打仗的能力是不是跟正规军大规模作战匹配，这对他是个考验。
1998年到2003年，是京东创业积累期，2003年到2006年，京东转型为电商，快速度过原始积累时期，游击队有了规模，这一阶段京东保持微利状态。2007年开始，第一波职业经理人加入京东，填充了京东的中高层管理层，游击队开始像模像样，有了正规军的雏形。
职业经理人的引入，让管理流程更加正规了，他们大刀阔斧地对京东的部门规划、基础制度、信息系统进行升级改造，例如京东以前没有供一应商预约系统，就按照前东家的规则照搬到京东来。
职业经理人的加入是必然趋势，以京东的体量、管理模一式和管理难度，如果没有职业经理人进入，光靠京东原有的人才培养速度，远远不能完成这么大的组织的长久运作。也就是这一段期间，京东内部发生了老员工与职业经理人之间的碰撞。有些人来了，没法适应，走了，不代表这些人不优秀，只是在这个时间点他可能不适合。以前随便一名员工就能给刘强东打电话发邮件，现在是有管理层级了，该汇报给谁都有规定，有的人适应不了。可这是大趋势，手工业变成机器作业，磨合过程中有损耗，有疼痛，是正常的。
徐新向刘强东推荐了陈生强。当时刘强东很固执，坚持要求新进的员工工资不能高于老员工。刘强东自己的工资也只有1万元，如果比他低的话，那能开出的薪水只有几千元了。徐新妥协了，她说，要不工资两万元，今日资本付一半，京东付一半，先试用一下？三个月后，刘强东让徐新帮他多找几个这样的人。陈生强的工资也没让徐新付，全由京东支付。
一般公司招高管，砍价30% 就行了，人家也有自己的生活方式，不可能将收入水平降低太多。刘强东就要砍一半，再给期权，这样招人慢一些，好处就是招来的人都是认同公司理念的人。
2007年4月，陈生强加入京东负责财务。虽然京东这家公司丝毫不起眼，但他看好行业，自己是中国电商最早一批用户之一，2000年就是卓越网的VIP了。他也看好刘强东，是做大事的人。这些年，陈生强为京东仓储拿过地，做过融资，等京东上市之后，他说：“老刘给了我交代，我也给了老刘交代。”
陈生强认为自己对京东最大的贡献，是2010年10月，召开整个公司的经营分析会。由于京东频频爆仓，不断增加人手，陈生强意识到延续订单发不出去就单纯增加人手的方式，按照公司发展趋势来看，会搞死京东，运营效率上肯定有优化空间。这就不能凭感觉做事了，而是看数据分析。过去京东的数据是手工统计，陈生强带着一团一队从运营角度出发，搭好分析框架，整理出1000多个指标（80% 以上是业务指标）之后，将系统做了起来，让公司能够横向、纵向比较运营效率的差异，例如这个区域的打包人员人效30单，那个区域打包人员人效50单，这当中肯定有什么原因导致了人效差别这么大。如此，公司就能清晰知道哪里做好了，哪里没做好。
此后，经营分析会每月召开一次，是纯粹的数据分析，不说任何废话，在会议上做出几十个决策，到下个月又拿出来捋一捋，哪些决策落地了，哪些没落地，原因是什么，有的人还会为此下课。
2007年6月，严晓青加入京东，职位为总监，当时京东没有副总裁，只有6位总监，由刘强东直接管理。此前京东流程很不规范，举一个细节来说，出差就没有什么明细要求，严晓青来了之后写详细的出差申请，讲清楚出差目的是什么，日程详细安排是什么，刘强东还特意发邮件推广，以后出差都要按这个标准来。
2008年1月，严晓青升职为副总裁，成为京东第一位副总裁，负责客服、仓储等。4月，李大学加入京东，成为京东第二位副总裁，负责研发部门。2009年1月，徐雷成为京东第三位副总裁，负责市场营销。
在撒开脚丫狂奔的时代，京东没有太多管理规定，从传统企业过来的员工就觉得没有规矩，做事到底要往哪个方向做，不清楚。电商本身就是新兴行业，日新月异，在限定大方向的前提下，没有太多细小的束缚，公司能跑得更快。
2009年，京东飞速发展，随时都会冒出新部门、新业务需求，管理层的人常常毫无预知地，突然接到砸下来的业务部门。徐雷负责市场营销，3月份开早会的时候，刘强东一句“我忙不过来，企业销一售这块你来负责吧”，就这么一句话，占公司销一售份额10% 的业务就丢到了徐雷怀里。4月份，突然发现京东还是有跟政一府打交道的需求，徐雷就接了政一府公关的任务，那两年政一府公关没有聘请过专职人员，全由公关部负责人去兼任。
当时，京东还未得到任何政一府关注。刘强东想，什么时候让北京市市长参观一下京东呢？2009年，中国电商的势头很好，北京市委书记刘淇带队去参观阿里，回来问北京商委主任，北京有没有比较好的电商企业。于是，京东和凡客诚品被推荐给了刘淇。11月，刘淇参观京东，说：“你们这买卖好，库房是租的，货是供一应商的，什么都是别人提一供的。”而刘强东有一句话是：“京东的库房是租的，商品是供一应商的，京东靠什么做起来的？靠的是人！”
士为知己者死
2008年5月12日，汶川大地震，震动中国。中国汽车网的编辑了解到了红十字会的需求，需要有越野能力的车队，并在论坛上发起了号召。刘强东有一辆悍马越野车，他赶紧报名参加，没有跟公司的任何人商量，对投资人也只打了个招呼。徐新拦不住刘强东，只好说：“你很勇敢，我们也很感动，我要提醒你，你对灾区人民有责任，对员工、股东也有责任，你要保证安全回来，这么多人指望着你呢。”
缪晓虹也劝阻他，他说：“对方的招募要求是，一要有越野车，二要有时间，三要自己承担来回费用。我条条都符合，你说我能不去吗？”
为了以防万一，临走前刘强东给京东全体同事发邮件说：如果中间出了什么事，我相信我的同事们会把这家公司继续运作下去。他也没有事先跟当时的公司副总严晓青沟通，直接就在邮件里说，所有公司事务委托给严晓青。京东企业文化部摄影师孔轶申请跟刘强东一起去，给自己的妻子留了纸条，匆匆告别，吓得妻子抱着孩子哭。
5月14日，车队在北京集合，开了两天一一夜，抵达绵一阳一。抵达绵一阳一的时候，发生了一段不愉快的插曲，那位中国汽车网的编辑自个儿撤了，他纯属作秀来的。车队的人觉得刘强东有管理能力，推举他做了车队队长，紧接着他们进入了平武县南坝镇，在那里待了足足半个月，拉伤员、运送物资、带着医疗队四处跑以防止疫情发生，吃的是夹生米饭，连洗脚的地方都没有，刘强东平时随便找个土堆一坐就睡着了，一有任务就马上起来干活儿。最危险的一次，刘强东和孔轶的车被堵在了路上，一面是山，一面是悬崖，山上石头滚落下来，只能眼睁睁地看着。
回京时，越野车全是泥水，脏兮兮的。又黑又瘦的刘强东，满脸胡茬子，一下车就和孙加明来了个拥抱。
刘强东为人耿直。那位半途溜掉的中国汽车网编辑后来接受媒体采访，吹嘘自己跑完了全程。这激怒了刘强东和他的队友们，返回北京聚餐的时候，他们叫上了这位编辑，刘强东告诉他：别的我就不说了，南坝镇的小学被地震震塌了，对不起，要你们汽车网和你个人出资建立起来。大家一片叫好，那位编辑灰溜溜的。
刘强东有一种特别的领袖魅力，富有感染力，这也许是天赋。有次在京东战略会上，大家讨论公司的难点，士气有点消沉，刘强东突然说：“没有什么是我们做不了的，也没有什么他们就比我们做得好的，我们一定有京东自己成功的方式，我们一定要找出自己的路来，你们说的困难都不是困难，没有什么了不起的。”话虽朴实，却振聋发聩，他那股勇往直前的劲头一下子爆发了，士气得以提振。
很多优秀公司的创始人，并不是传统意义上的“好人”，他们往往颇具个一性一，棱角分明，对下属要求苛刻，没有达到他的期望值时，会用尖锐的话语刺痛你，用粗一暴的态度伤害你，与他打交道未必觉得舒服，不像很多职业经理人，被一套职场规范培训得温和、有风度，与他相处如沐春风。矛盾的是，这些或多或少身上有着独一裁者特一性一的创始人，又是富有领导魅力的人，很多人心甘情愿地跟随他，被他的光芒吸引。为什么？
他有远见，能够洞察商业趋势，能够快速反应做出一个接一个的正确决策，带着一团一队打胜仗，凝聚力是在一场又一场的胜仗里强化的。如果不能打胜仗，他对员工再好也没用，员工跟着他干，没劲，没有成就感。他能够给员工越来越大的舞台，能够让员工自我价值得到满足。
并且，他能够与员工一起，在打胜仗的过程中，分享成长带来的财富。刘强东说：“员工跟着我，第一，他要信任我，如果他不相信我肯定不敢跟着我干；第二，要相信这个公司肯定能够成功；第三，要相信这个公司成功之后能够跟他分享成功结果。缺一不可。”2007年第一次融资，今日资本进来之前，刘强东把手上13% 的股份分给了员工，当时公司只有百来号人，估值4500万美元。
刘强东说过，早年他就抓两件事，第一个就是用户体验，每天会花很长一段时间研究，看用户想什么，京东有哪些不足。第二件事就是关注自己的员工，要知道一团一队在想什么，他们在公司过得好不好。“你只要真心对待你的下属——十几年来，员工都知道我是诚心的，他自然会跟你说实话，你不糊弄别人，别人也不糊弄你。”
他去上海出差回来，就开高管会议，说员工宿舍空调不够，要求采购空调，没空调的就安排到有空调的宾馆去住。员工不是傻瓜，清楚老板把他当成是挣钱的工具，还是当他是兄弟。如果老板当员工是兄弟，员工肯定会当老板是兄弟。
2010年年会有200桌，刘强东给每桌都敬酒。王笑松怕他喝多了，要他少喝一点，说可以把这个酒换成水。刘强东说你放心，我跟弟兄们在一起喝酒一定不会喝水。有一次吃饭的时候他忍不住问：刘总，您酒量真好，我看您喝酒从来没有喝多过。刘强东笑着说，你哪儿懂啊，我人前人后两个样，在你们面前我肯定不能醉，我得撑着，你们走了之后，你都不知道我醉成什么样了。
每次不管喝到多晚，喝了多少——刘强东往往是喝得最多的人，第二天早晨，他必然准时出现在公司开早会，到公司的前10名员工必然有他。这是无形的压力，老员工说，我喝多了难受、想赖床的时候，想到老板喝得比我还多，就会坚持不迟到。
1997年腊月二十八到大年初一，刘强东身上只有一块四一毛一钱，大年初一北京朋友请吃饺子，他从人民大学步行到体育大学，下着雪，吃了两顿饭，又走回家，坐公交车的钱都没有。他没有找父母要钱，因为在上大学之前他就决定了，大学时候不要父母给生活费。他说：“已经决定的事不可以改变，如果你随随便便就屈服了，就会不断给自己找理由，没钱吃饭的时候会问父母要，没钱买书本的时候也会问父母要。”
刘强东在高一压下喜欢上了沙漠越野，穿越沙漠既充满挑战的乐趣，又能让他释放压力，沙漠清静，没有手机信号，没有互联网，没有任何杂音；天是蓝的，满目黄沙，没有别的色彩，容易把心静下来。投资人担心他出事，他回答：“我把握着方向盘，风险在我手中掌握。”
在这穿越沙漠的10多天里，他接不到来自高管的电话。“公司有清晰的授权模一式，只要他们有足够的人事权和财务权，就能全权处理业务。”刘强东说。
他第一次穿越沙漠是在2008年5月1日，他的车陷入了沙子里，队友们硬生生地把车从沙里挖出来，所有人都累得不行，但没有人说什么，也不需要说什么。这让他体悟到，关键时刻还是要靠互助，人与人之间没有互助的话，很多时候是寸步难行。
有一次跟某个小家电厂商合作，对方要求预付款500万元，付款之后如果对方不按期给你货的话，就有损失了。王笑松有点忐忑不安，觉得一定要请示一下。拿着自己签字的付款申请单，去老刘办公室告诉刘强东。刘强东看了他一眼，不解地问他，付款单为什么让我签字呢？王笑松解释说，金额比较大。刘强东说，我有告诉过你，你的签字权限是多少吗？王笑松回答，没有。他说，那就行了，你可以走了。王笑松在那里发呆，刘强东有点不耐烦了：你签字，财务就给钱，不用问我。出门那一瞬间，王笑松觉得，士为知己者死，今后一定要更加努力地去把公司做好。“因为我觉得老板真的是把你当成自己人，就跟兄弟一样。那我就不能把自己当成职业经理人。
我也真的是把这个企业当成自己的企业。我应该用尽自己所有的能力，无论是经验、一精一力，都要奉献给这个公司，把这个事业做到最好。”
管培生
贴地而行才能走得更好
2007年第一次融资成功之后，京东招聘了第一届管培生。由于管培生培养成本高，刘强东花钱谨慎，只招了两名，第二年才招了八名。他认为管培生前两年基本是培训，成本很高，公司小，没法承担太多。后来，他吃到了节省人才培养成本的苦头，这导致京东高速扩张的时候没有足够的中坚力量，中层70% 是招聘的，30%是内部提拔的。刘强东不得不在2013年提出，要求未来70% 内部提拔。他也不能容忍100% 是全部内部培养，同质化的一团一队很可怕。
2008年这届管培生的轮岗是最严苛的，冬天在仓库里做了三个月。京东人力资源部高级经理王珊那时每天早晨5点起来，赶第一趟班车到丰台百利威库房，坐车要两个多小时。晚上在仓库吃加班餐，忙到十一二点，再搭上库房的货车回苏州街，凌晨一两点回到家，和衣倒头睡下。北京冬天寒冷，零下十几度，站在库房里，寒气从水泥地升起，钻进脚底，渗进膝盖。哪怕穿着几双袜子、厚厚的雪地靴，也不管用。他们想出了一个法子，把废弃的泡沫板丢在地上，人踩在上面，算是保温层。
有一句话是“在京东，只有兄弟，没有姐妹”，这句话的意思是，在很多时候你自己会忽视，别人也会忽视你的一性一别。王珊是个女生，在来京东之前，她也没有想过自己会拉动地牛（手动液压车），将货物拖到指定好的货架处；也没想过自己会上蹿下跳，像猴子一样地上货。她以为自己绝对不能拉动地牛，事实上，到了现场不得不做，也做到了。
每个岗位都有考核项目，一次，王珊轮到了发票打印岗位，当时发票还需要手工输入、打印，指标是一天要完成1000张，从早晨8点到晚上12点，王珊噼里啪啦地敲打着，还要核对信息，避免输入错误，她眼前全是文字在飘，思维已经麻木了，只剩下机械的动作。当天支援仓库的高管王笑松一直鼓励她，说你可以完成的。她回答，我连喘气的力气都没有了。
当时管理层也好，管培生自己也好，对“管培生”是没有概念的。仓库经理觉得管培生是临时可以用的劳动力，使用得特别充分，没有另眼相看，该怎么做就怎么做，还要求他们做得更好。这些管培生每天的烦恼就是，怎么把经理安排的事情做好。很多人问，你们是干吗的？他们不得不一遍又一遍地解释，是管培生。那些人又问，一来就当管理者吗？实际上，他们没有特权，可能比普通员工还要苦。
库房可能是这些管培生轮岗过程中印象最深的一段经历，这段经历之后，很多人对运营有了特殊情结。轮岗到后来，这些刚出校园的年轻人，都有点麻木机械了。每个人都知道不可能放弃，不知道未来还会遇到什么，如果你连这种都承受不了，未来怎么办？你刚爬到3000米就放弃了，一定看不到以后的风景。
2009年4月，为了筹备宿迁呼叫中心，已经定岗在人力资源部的王珊，跟着总监卓婕去武汉招聘员工，她第一次领略京东的出差风格：天亮的时候抵达武汉，把东西放在宾馆，就开始一天的面试工作，晚上才吃第一顿饭，白天靠饼干垫肚子。完成招聘之后，她被派到宿迁，借用经济开发区管委会512室做临时办公室，负责宿迁呼叫中心的装修。
这是她第一次独立做项目，每天一睁眼就发现有100件没有做过的事情要完成，压力大的时候恨不得躲在角落里哭。她根本不会看装修图纸，要现学现卖，当场拍板，卫生间要用蹲式的还是马桶？玻璃窗要怎么安装？所有的报价和落地工作都是她来做，她还要负责政一府接待工作，当地喝酒是用分酒器一壶一壶地干，把她吓着了。为了不丢公司的脸，硬撑着，一晚上吐七八次。
王珊刚加入京东的时候，问过刘强东一句话：刚入职场有什么可教的？刘强东说：“落地。你要从天上飘的状态，落到地上来，才能走得很好。”
刘强东说过，2008年的管培生是成材率最高的一届，因为这一届是轮岗最扎实的一届，一线一操一作岗位全都干过。京东集一团一副总裁、华东区总经理余睿记得，他当初在仓库里轮岗，每天下班就开始骂骂咧咧的，“这个鬼地方，打死我再也不会来了，什么玩意儿，再忍忍吧。”
扛出火箭般升职
余睿是个胖小伙子，戴着斯文的黑框眼镜，其实行一事风格彪悍，说话带着“匪气”，语速很快，连珠炮似的。你完全感受不到这是一位在香港中产阶级家庭出生、读过研究生的人。他出生于1982年，2010年12月，就升职为华中区总经理，年仅28岁，刚加入京东两年多，现担任华东区总经理。他是现有管培生中职位最高的，有管培生告诉我，余睿是管培生中的榜样。
熬过轮岗之后，定岗的时候，好多部门都私下联系余睿，邀请他到本部门工作，唯独物流部门不要他，明确地说，你读过大学，又是学法律的，还是香港人，不适合我们这个部门。余睿偏偏向刘强东申请，我还是想去物流部。
他心里也不清楚自己为什么这么想去物流部门，过了半年才明白，物流是京东唯一有机会带大一团一队的部门，自己最大的成就感不是来自职位高低、收入多少，而是来自努力工作，改变一团一队的生存环境。
2009年春节后，上海分拣中心乱了，刘强东找到余睿。
刘强东：能不能出差？
余睿：能。去哪儿？
刘强东：上海。什么时候能走？
余睿：明天。
刘强东：那你明天一早就去。
这段对话颇有京东风格：干脆利落，毫不拖泥带水，说走就走，说干就干。
余睿跟随京东行政管理中心营运采购部高级经理梁曼一起赶到上海，过几天，梁曼告诉刘强东，你让我回北京吧，余睿一个人就够了。临危受命，余睿一周工作7天，每天14个小时以上，一连几个月，有时连轴转，连续工作30多个小时。
当时一团一队人心涣散，余睿轮过岗，理解这些员工的心思，他每顿饭跟大家一起吃，创造跟大家沟通协调的机会，对员工一视同仁，不因受教育水平或者素质高低而区别对待。花费了一两个月时间理顺一团一队之后，就开始做排班，分早晚班。当时分拣中心已经从乱序恢复到正常，余睿不希望员工加班，只要到点就让员工去好好休息。有位女员工是开发票的，当天轮到她早班，下午5点就可以下班，她过了安检出了仓库大门之后，又跑进来对余睿说：“谢谢，我来京东半年了，今天是我第一次下班的时候还能见到太一阳一，天没有黑。”那一刻，余睿觉得自己的工作是有意义的，不是钱能够给自己带来的。
2009年6月，北京仓库混乱，一个月里换了4个经理未搞定，眼看就要到“6·18”店庆了，仓库已经积压了不少货，6月3日，余睿从上海调至北京，原来的经理变成了副经理，余睿担任经理。人事经理卓婕带着他去仓库，他在台上还未做完介绍，员工走了一半，你一个实习生凭什么领导我们？还有一群刺头在一团一队里捣乱。当时上面也有顾虑，如果把前任经理直接调走的话，怕出现一团一队不稳定的问题，若是余睿接下来搞不定的话，库房就会瘫痪。
等平稳度过店庆之后，余睿先找到有潜力的、愿意好好干的聊，将任务分配下去，接着召开会议，直接宣布大换血，将那些刺头的职权全都一撸一掉。“你别一逼一着公司做选择题，做选择题的话，你与我相比，连1% 赢的机会也没有。”换血之后，一团一队基本稳定了。“你要赢，最为关键的是一团一队，两百来人的一团一队，各级管理人员各司其职，大家有凝聚力，愿意一起把事情干好，这是第一位的。同样人数的一团一队，成员积极和不积极，效果是两样。”
余睿认为自己做到了赏罚分明，也能为员工争取利益。为了让北京仓库平稳度过“6·18”店庆，刘强东问余睿需要什么支持。余睿希望刘强东到时候请大家吃饭。刘强东允诺了，并且提出按照500元一人的标准，给予激励，是发奖金，还是做一团一建活动，由余睿自行安排。
当时京东流程也没有那么严密，余睿直接拿着单子去找陈生强要钱，带回一包现金。他按照工作量分为三个等级发放，最好的能拿500元，一般的拿100元，分为3次发放完毕。“我从来不干简单粗一暴的事情，你只要好好干，你的利益我就争取，你的后勤我来保障。”仓库通宵盘点，有些人就直接准备方便面、咖啡，钱也不少花，但吃的效果不好。余睿跟仓库附近卖早点的商量好，让他晚上11点带着工具到食堂做烧饼，员工可以吃到热乎的。这种事情多了，员工为什么不跟着你干？
2010年初，上海测试库房自动化，为未来的亚洲一号做准备，如果自动化系统不经测试直接用在亚洲一号上，万一玩脱线了怎么办？结果一测试，瘫痪了，一单货都发不出去。华东地区已经占了全国40% 的单量。领导找到余睿，余睿让上海的订单全转到北京来。领导问他，你行不行？余睿说，我保证这活儿我给干了。余睿回头对仓库一团一队说：“兄弟们，平时看不出咱们有多牛，现在，露脸的时候到了。”接下来的一个星期，京东超过75% 的订单从余睿负责的一个库房里出去。每天晚上，发往上海的货从北京仓库里拉走，再经由一天时间到上海分配至各个配送站。如果不这样做，华东就要瘫了，一个星期发不出货是什么概念？消费者会怨气冲天，当时京东体量也没那么大，要是7天发不出货来，口碑怎么跟人竞争？那时候在华东，京东与易迅竞争激烈。
2010年12月，京东成立华中区。刘强东问余睿，华中给你行不行？余睿说，你只要相信我，我觉得没什么问题。刘又问，你在武汉长期生活行不行？余回答，那肯定行。
从华北大区将河南湖北划过来，从华南大区将江西湖南划过来，这四个省就成立了华中区。余睿开玩笑说，那地方肯定不好干，四个省里有三个是闹革命的。华中区最大的问题是，管理人员匮乏，有能力的会选择北上广以及沿海地区，留在当地的，就是希望干活儿能轻松点儿，这又和京东风格相反。郑州新开分拣中心，余睿凌晨4点钟就等在分拣中心门口，第一班货车按规定是4点半到，他来查看货车能否准时抵达。分拣中心的经理们，最早的一位是6点到，第二位是8点到。
在京东要学会沉浮
前三届管培生是幸运的，那时候的京东公司规模没那么大，刘强东将一部分一精一力投一注在这些人身上，把自己早年创业失败的经历、现在管理过程中的思考跟管培生交流，但这些年轻人还未走上管理岗位，可能只能听懂三四分，后来再回味的时候才发现确实不一样。
那时候他们每周写周报给刘强东，有时候会得到刘强东的回复，年底也要写年终总结。当时有一句话是，防火防盗防管培，因为管培生有直接跟刘强东沟通的权力，会在周报上写出自己觉得是问题的地方，告诉刘强东。刘强东又会拿着这些问题，在早会上直接说出来，追责下去。这让部门领导难受，也让管培生得罪人，日子不好过。有些部门的管理者，对部门来的管培生有抵触心理，认为他们会打小报告，会给他们穿小鞋。
这跟管培生自己的心态也有关系，有些管培生把自己的身份当作特殊的光环，走路是扬着头的，根本不看人。有的管培生没办好事情，被领导叫去训话，“你牛是不是？瞧你办的事儿！”吃过亏的人，再也不趾高气扬，变成脚踏实地。不过也有管培生一直那么傲慢着，几年没有进步。
从2010年起，京东的管培生体系用制度规范、固化下来。前三届管培生没有淘汰制度，从2010年起，增加了淘汰环节，入职两个月之后进行考试，主管评分，管培生也互相打分。当时招了80名管培生，分成10个小组，军训18天，又在仓库轮岗14天，每个小组始终在一起，组员知根知底。淘汰的时候，既可以选择成为普通员工，也可以选择离职。
公司也给管培生制订了三年培养计划，一年一个阶段，按照主管、副经理、经理来，比普通员工有更多培训机会和更大的晋升空间。如果管培生没有达到既定目标，会有专人来跟他沟通，点出问题。后来，还从副总裁和总监层级选择出优秀管理者做管培生的一精一神导师，每个人带一到三个管培生，定期和他们吃饭，指导他们。管培生的绩效评估考核也放在了整个大体系里。2010年的80位管培生，现今剩下40多位，有些人转成了普通员工，有些人离开了。
日用百货事业部个护化妆业务部高级经理刘培是2010年的管培生，一进来就加入IT采销部门——京东的38军。他的考核指标是现货率，如果100个产品里有90个是现货，就是90% 的现货率。当时他负责的产品线，只有35% 现货率，一个月后提升到70% 以上，刚进公司一个月就得了夸奖。
2010年5月到2011年底，刘培一直做助理，是部门里7个管培生中最后一个升为产品经理的。他个一性一内向，第一次和品牌方开会，特别紧张，光是领导和品牌方谈，自己一句话没说，会后领导批评他，开会你不说话，是你一操一盘还是我一操一盘？接下来的半年，知耻而后勇的刘培四处找人沟通，尝试跟着大家出去玩儿。2012年，刘培飞速成长起来，同事都开玩笑说他没节一操一。他说，不豁出去的话如何养家糊口？
刘培执行力强，品牌商有时候提出活动方案，希望网站配合，有些人可能觉得方案要通过市场部、仓储部共同合作，沟通起来费劲，就会推掉。但刘培属于那种不惜力的人，该找市场部的就找市场部，该找仓储部的就找仓储部，他的管培生身份也帮了不少忙。品牌方就觉得京东反应快速，后期也愿意配合京东，给一些更好的资源。
2012年，负责数码相机产品线的刘培，做卡西欧的自一拍相机，拿了全国三分之一的货，为公司赚取净利润5000万元，年底升职，开始带一团一队。
2013年11月，刘培被调到京东日用百货。当时日用百货品类做得很差，洗护组月销一售额4000万元，在行业里排名第四，前四依次是1号店、聚美、乐蜂、京东（天猫未计入在内）。洗护组只有5个人，如何才能让销量翻两倍呢？他向领导要人，拿到了11个人的名额。
经他研究，洗护组的销一售门槛实际很低，为什么在京东卖不好？因为曝光量不够，京东每月有活跃用户4000万人，一个月在京东买三次东西，只要有1%的人买洗护组的产品，就有40万人，按客单价80元算，销一售额也有3000万元了。只要有曝光，销量立马就涨起来。他开始拜访各大品牌商，说服了宝洁先投10万元广告，效果不错，再投100万元，2014年宝洁在京东投入2000万元的广告。京东做“京东校园之星海飞丝”，就是刘培找宝洁拉来的赞助——600万元。对于这些品牌商来说，只要广告投放的价值高于在传统媒体投放的价值，就愿意投。
2014年6月，洗护品类的月销一售额成为行业第一。刘培升职为高级经理。
这4年成长，刘培记得孙加明说的话：“在京东，你一定要学会沉浮。该沉下来的时候一定要沉，该浮的时候一定要浮，不能让自己的心一直浮着，要忘记自己的身份。所以，我一直都忘记自己的身份。” .dashuzhai.